作为一个人力分析领域的领导者，

虽然我的同事、同行们给予了我很多的头衔与荣誉，

但事实上，我却是个不折不扣的“成功的”失败者。

——领域内成功的失败者。

每一个认识我的人都知道，我非常厌恶失败。

这不仅是我的DNA，在我的大段人生经历，

无论是工作、个人或是其他领域，我都在避免失败方面付出了巨大的精力。

在对失败经历进行复盘之后，我总结为7个陷阱。

陷阱一：

轻易把项目上升到“战略性”

为了确保所需的资源与关注的，

人力分析负责人通常试图将其所开展的工作称为“战略性”项目，

这就相当于一个只能跑5000米的人认为自己能够跑完50公里或100公里的超长马拉松，

理论上或许存在一定的可能性，但实际上几乎不大可能。

事实上，盲目参赛的选手不仅不可能胜出，

反而会在过程中遭受沉重打击，并影响到他们未来取得成功的机会。

具有“战略性”是一件好事，但请切记不要眼高手低，你的能力应当能够支撑你的抱负。

话虽如此，一个优秀的人力分析负责人在识别关键举措时，

也应当设定相应的战略性框架，这也是每一位业务领导者所需要做的事情。

然而，在展示更为长期且激励人心的人力分析愿景时，

你需要切记不能疏远你当前与未来的客户，

特别是这些愿景难于在第一年就实现，

或尽管达成了目标，但并不是采取人们期望的方式时。

相反，聚焦于“重大”的组织挑战往往是更佳的选择，

特别是这些挑战受到高层领导者的高度重视时。

在我目前所在的组织中，这一挑战代表着员工保留，

尤其是经验稍逊的初级人才，这是领导层最为关心的领域。

由于我们能够量化这一问题产生的影响、提供我们与竞争对手的对标分析、