两年前，笔者到一家公司担任人力资源负责人。在工作中，对人力资源分工模式开展了根本性的变革，并取得了一定的效果。

变革是因为总经理的一封邮件引发的，本文将总经理和我的沟通邮件及后续变革情况概述出来，供同行作参考。

一、人力资源经理的困惑

笔者刚刚到一个新的单位担任人力资源经理，到年终考评时，人力资源部门得了一个中等，而原因是总经理的主观评价分数不高（其实当时的量化指标部分不符合总经理的要求）。

考核结果让我十分意外，因为当时我工作十分尽力，而且过程中得到总经理的好评。困惑中，我给总经理写了一封邮件，如下：

张总：

从刚刚完成的部门绩效考核结果看来，人力资源部门的工作还有很大的提升空间。上一年度的工作中，我们的招聘、培训等工作按计划执行，也有不少亮点（过程中得到过您的肯定和表扬），绩效、薪酬体系也做了规范和创新，员工管理工作也按部就班。整体说来，人力资源部的同事们都兢兢业业、任劳任怨，绩效考核中各项重点工作按照计划完成。但在您对人力资源部的主观评价中，得分并不高。为了今年的工作能够改善，我希望能得到您的指点，我们的工作需要在哪些方面进行改善。谢谢！

二、总经理的答案

黄经理：

上一年度的工作中，人力资源部门做了不少工作，大家也比较辛苦。对于你需要我提出改善意见，我认为，具体工作上，你是人力资源的专家，我没有什么意见。

对人力资源部门主观评价分不高，整体上人是因为力资源部的工作没有达到我的期望。看到你的邮件后，我对这个问题进行了很长时间的思考，分享给你，也许会对你后续工作提供一定的参考价值。

首先，我谈一下我对人力资源部门的期望

我的目标是年度的销售收入和利润，我把指标分解给各部门时，在生产、销售、采购等这些部门我都很好分。在分解到人力资源部门时，我一度在思考，除了人工成本外，什么指标是人力资源部门对我责任的承接？

后来我发现，人力资源部门主要的作用，还是协助我去管理各个部门，协助各个部门达成分解下去的目标，这就是我对人力资源部门的期望。

其次，我谈一下我对人力资源部门工作方向的看法

你们把人力资源分成了六大模块，各个模块都有对应的一套工作标准，这便于工作的管理。但各个模块的工作，我觉得缺少了一点“魂”，他们都在想办法把工作做得更好，但他们未必考虑了这些工作是“为了什么”。

比如绩效考核，从规范性来讲无可挑剔，指标设置也很少争议。但我们的绩效考核对员工士气带来了什么影响？在去年的大环境下，我们的指标多数部门都没能达成预期，员工收入普降，士气下滑，这与绩效考核的目的完全背道而驰。

我的看法，人力资源部门的目标只有一个，就是“团队建设”，打造一支能够承载公司战略的团队。

具体从两个方面执行，一是给团队提供充足的人力，而且是具备执行战略能力的人力；二是确保团队的士气，充分调动员工的主观能动性，发挥出团队最大的潜力。

人力资源部门的所有工作，都需要围绕这一个目标和两个方面来开展，而不是各自为政，醉心于专业，忽视目标，本末倒置。

再次，我谈一下对人力资源部门工作方式的看法

人力资源的工作，是为了协助各部门、整个公司达成目标，在做人力资源方案时，多到其他部门走走，征求一下他们的意见。

最后，希望人力资源部门今年工作能再上台阶，取得更好的成绩。

三、人力资源体系的改变

在阅读总经理的回信时，我感触颇深。当我在致力于将人力资源工作做得更专业的时候，却脱离了人力资源对于企业的意义，有一种缘木求鱼的感觉。

原来一直追求的专业，像一簇向四面八方蔓延的灌木，长得茂盛，但失去了目标方向，永远长不高。要把灌木变成乔木，就需要找到人力资源管理的“魂”——人力资源部门的目标，也就是真正对企业产生价值的工作方向。

因此，经过一段时间的努力，我给人力资源体系“动了手术”，对人力资源部门工作格局进行了调整。

按照总经理对人力资源部门的定位，明确人力资源部门的一个目标、两个方向：一个目标即是“团队建设——建设适应于公司战略发展的团队”；两个方向即是“为团队配置合适数量、质量的员工”“激励员工，使员工队伍致力于协同完成企业战略目标”。

按照两个方向的要求，将人力资源部门工作分为两大板块，一是员工配置板块，工作目标是为企业配置合适的人力，包括数量上的配置和能力上的配置；二是员工激励板块，工作目标是激发团队及员工活力，保持员工士气。

打破六大模块的工作分工，人力资源部门从职能式的部门向功能导向的业务单元转变。

1.员工配置板块工作内容

员工配置板块从企业人力需求出发，通过战略和业务规划分析，明确企业在人力资源数量和质量上的需求，通过“人力规划（P）——招聘任用及培训（D）——人力盘点（C）——人力发展与优化（A）”的管理循环，打造持续合用的员工团队。

员工配置板块包括了组织与人力资源规划、招聘、培训等模块的工作内容