HR怎么做才能称自己是懂业务的HR？如果把这个问题抛到HR微信群中去，一颗小石子就能激起千层浪，争论声层出不穷：HR要下基层；HR要去市场部帮几个月忙等等。

先来看一个例子：

我有一位HR朋友特别相信懂业务的重要性，不但会去公司所有的门店查看，还会主动参与业务部门的会议，并在会议上大胆发表对业务的看法。

最开始，同事们还经常与她探讨方案，可是后来主动来找她讨论的人越来越少，最后连业务会议都不邀请她参加了。是什么原因呢？有同事告诉她：你的态度很好，但做法有点问题，有些业务上的观点提出来可以，但是横加干涉就有点过了。

这类做法，我称之为“过度”，HR懂业务并不是要和业务部门的人比谁更懂市场，更懂战略。HR本质上仍然是一个支持性部门，而非在前线打仗。

懂业务并不等于HR要去做业务，而是HR能够读懂业务的经营目标和战略部署，并且识别出HR能够从自己的部门给业务带来哪些支持和帮助。

用业务的逻辑思维“翻译”HR术语

有些HR经常收到业务部门这样的反馈：“你不懂我”。HR每天忙得跳脚还被业务埋怨不懂他，是不是很崩溃！这是为什么呢？

从逻辑的角度讲，HR和业务的思维逻辑很不一致。业务的思维逻辑是以结果为导向的经营逻辑，目的性很强。比如，他们在乎的是如何抓住市场中的一个新机遇；如何生存下来；如何确保持续盈利；如何实现业务增长等。它是一个由外而内的思维过程。

而HR刚好相反，HR的思维很多时候是深井思维过程。

所谓深井思维就是我要凸显我的专业，我的方案是否科学，是否严谨，是否符合流程标准，恰恰忽略了业务所看重的结果。所以，如果HR依旧固执地按照自己的思维，理所应当地认为业务就应该这么做，那对于业务来说，当然觉得你是在添乱。

举个例子，如果你招聘的是业务经验不足的新人，需要以老带新，一个非深井思维，而是业务思维的HR会怎么做呢？

他会建立一套常规的收集，能够实时反映数据的预警。一般来说一个导师带两个人，如果超了，你是不是就要建议业务部门：新人占比已经很大，不能再招新人了。那为什么新人超标？是招的人多了，还是老人走得多了，他们会分析问题、采取行动。

HR要从业务的结果去考虑用哪些指标评价。跟业务部门谈论的时候，HR的指标是什么；跟HR内部谈论的时候，HR的指标又是什么，这点要分得很清楚。

因此，关键是要把HR术语转换为业务语言，从业务在意的结果上，来表达一些HR专业性的东西。

避免完美主义，让方案成功落地

懂业务的HR能够设计出最佳落地方案，而不是最完美方案。

为了提升招聘质量，有些公司引入人才测评，其中包括动机、能力素质、性格等，看似完美，但是业务部门觉得不实用，体验一段时间就不用了。为什么？

因为，HR把业务发展的过程设计得太复杂，业务部门的人都不是专业的心理学家，他们需要最实用的建议和实施路径。

举个例子，某公司设立了一个新的事业部，到底要实现怎样的业务目标？如何搭建初始团队？怎样找到和吸引市场上相关的人才？如果是你，你会给业务老板什么建议？

其实，这个阶段你并不需要给出一套复杂的人力资源体系。一个懂业务的HR首先要理解业务老大对这个新的事业部是如何考虑的？方向在哪里？产品和定位是什么……你要充分get到这些信息，然后再从这些角度去找人，去培训，去找到顺利落地的方案。而不是问业务老大，新来的人职业发展路径是怎么样的，任职资格通道要怎么设计等等。因为这些虽然完美，但是无用。

专业&懂业务，兼容并包

前阵子有HR在热议：HR到底懂业务重要，还是专业重要？好像专业和懂业务非得对立起来，兼容并包难道不行吗？

首先，作为HR，假设连HR专业的东西都吃不透，我觉得你可以考虑转行了。专业是基础，没专业，再懂业务也帮不上业务。

真正懂业务的HR是在了解业务部门战略部署的基础上，给予人力资源方面的有力支撑。

比如，业务部门在一线打仗，他们知道哪些是必须打赢的仗；哪里是主战场；哪里是战略要寨；哪些会制约下一步的战略目标实现……HR该做什么呢？HR要帮助业务老大识别出：谁是将才、谁是帅才、谁能打攻坚战、谁善于防守；HR要帮助业务评估队伍的士气如何，如何鼓舞士气……只有当业务部门和HR部门紧密配合时，这场仗才能打赢。